jueves, 12 de mayo de 2016

LOS RETOS ORGANIZATIVOS DE LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS



Existe una serie de elementos comunes que están afectando a la realidad de las diferentes instalaciones deportivas:

1. Dificultad en la fidelización de los diferentes clientes, la mayoría de los clientes se dan de baja del centro deportivo en menos de 1 año, en muchos casos en los primeros seis meses. fuente: http://www.optimizacioncostes.es/wp-content/uploads/2014/01/Estudio-Bajas-Clientes-Matrix-2013-2014.pdf. 

2. Dificultad en la inversión en nuevas infraestructuras


3. Actualmente la Ciudad es la instalación con más abonados, se ha convertido en un competidor. ver: http://ogarciatacticsports.blogspot.com.es/2015/12/la-crisis-economica-no-ha-afectado-la.html 

4. Clientes que sólo quieren "pagar por lo que usan".
5. En instalaciones públicas dificultad de aumentar los precios.
6. Sport-lovers interconnectados y altamente tecnificados.
7. Sport- lovers con demandas de servicios específicos no uniformes, con servicios propios de un deportista de alto rendimiento.

Para atender esta realidad las instalaciones deportivas se encuentran con una serie de retos


1.DE CLIENTE A PROSUMER.  Pasar de tener clientes abonados a sport-lovers interconectados gracias a ls wearables, smartphones,..., los clientes son prosumers deportivos http://ogarciatacticsports.blogspot.com.es/2014/12/reto-1-de-la-gestion-de-los-clientes-la.html .

2. DE LA COMUNICACIÓN A LA INTERACCIÓN. La necesidad que seamos el instrumento central para que nuestros clientes interactuen entre ellos
http://ogarciatacticsports.blogspot.com.es/2015/01/reto-2-de-la-comunicacion-la-interaccion.html 

3. DE LA ATENCIÓN ESTANDARIZADA  A UNA ATENCIÓN MÁS PERSONALIZADA. Las sesiones de actividad basada en una metodología de comando directo, donde se sigue las instrucciones genéricas del técnico no satisfacen de forma suficiente a los clientes, se debe cambiar la metodología de trabajo para realizar, instrucciones, correcciones y feed-back más personalizado.

4. DEL SERVICIO DEPORTIVO COMO UN ACTIVO AL MKT DEL CONOCIMIENTO COMO UN ACTIVO. No sólo que los clientes estén en forma sino que aprendan contenidos.

5. DEL NO USO DE LOS WEARABLES AL USO DE LOS WEARABLES, para aumentar la experiencia el rendimiento y la monitorización de la actividad de los clientes.

6. DE LA PÉRDIDA DE VALOR ACTUAL DE LOS SERVICIOS DEPORTIVOS AL AUMENTO DE VALOR. Los motivos de baja de la instalación deportiva están vinculados a, no tengo tiempo, no tengo dinero, cambio de domicilio, el cliente no  dice el motivo real, pero su motivo real es la pérdida de valor, es necesario aumenta su valor mediante:

6.1 El aumento de la atención personalizada.
6.2 Aumentar los servicios destinados a hacer sentir al abonado como un deportista de alto rendimiento.
6.3 Introducir TIC que permita su monitorización.
6.4 Generar retos.

7. DE SERVICIOS SÓLO PRESENCIALES A SERVICIOS PRESENCIALES Y VIRTUALES

8. LA CIUDAD COMO UN ESPACIO DEPORTIVO MÁS DELA INSTALACIÓN


Un ejemplo de proyecto implantado para superar estos retos es el que han realizado los Polideportivos Municipales de L'Hospitalet del Llobregat mediante su estrategia: http://www.reptesdelspmlh.cat/ 









jueves, 31 de diciembre de 2015

LA CRISIS ECONÓMICA NO HA AFECTADO A LA PRÁCTICA DEPORTIVA

Según la encuesta de hábitos deportivos 2015,  del CSD , en el 2015, el 46,2% de la población practica deporte semanalmente frente al 37% de la población en el 2010. (fuente: Encuesta de hábitos deportivos 2015

De la citada encuesta se destacan las siguientes conclusiones:


1. Se ha producido un aumento de la práctica deportiva, sobretodo en mujeres, más de 13 puntos porcentuales, si se compara el mismo indicador del 2010 frente al 2015.

2. El 45,9% de la población practica deporte al aire libre, 24% en recintos cerrados, 30% en ambos espacios (outdoor-indoor).

3. Los indicadores relacionados con el capital cultural (nivel de estudios, práctica familiar y edad de iniciación en la práctica deportivo) siguen siendo determinantes para explicar la adherencia con la práctica deportiva.

4. La mayoría de los deportistas (79%) realizan más de una práctica deportiva, siendo el ciclismo el más practicado, natación, senderismo, carrera a pie, sin tener en cuenta su frecuencia. Se constata la relación entre deportes, los practicantes de ciclismo también se sitúan sobre la media en natación y carrera pie (triatlón).

5. De los diferentes practicantes sólo el 9,8% tienen una licencia deportiva (14,8% hombres, 5% mujeres), 17,6% son abonados o socios de un centro deportivo.

6. De entre los motivos vinculados a la no práctica deportiva, se destaca que los motivos económicos sólo son expresados por el 5,7% de la población. 

Los principales motivos se vinculan a la falta de tiempo, y falta de interés, en total casi el 64%, es decir, no encontrar valor a la actividad deportiva es la principal razón de la no práctica deportiva. El tiempo no es un motivo real esconde otras justificaciones ya que, la gestión del tiempo es una gestión de preferencias.


De esta síntesis de las conclusiones pueden aparecer diferentes preguntas:

1. Si se ha producido un aumento de práctica deportiva, ¿porqué se ha producido un descenso de abonados en centros de fitness?.

Un conclusión rápida nos puede hacer pensar  que los practicantes han abandonado los centros a causa de su coste y se han vinculado de forma masiva con los deportes outdoor, más después del aumento del IVA. Esto es cierto, pero no explica toda la realidad.


Los clubes, que no tienen necesidad de aplicar iva, también han sufrido descensos de socios. Se siguen captando socios pero sobre todo existe la necesidad de implantar nuevas estrategias de fidelización de clientes, ya que es destacable que el 68% de los abonados se dan de baja antes del primer año (fuente). Por este motivo se recomienda implantar estrategias de fidelización con estos contenidos:

1. Retos.
2. Marketing del conocimiento
3. Gamificación
4. Orientación al cliente del personal
5+ Valor en la cuota de socio.
Ver link nuevas estrategias de fidelización


Para aumentar la práctica deportiva de la población en general la pregunta clave es, ¿cómo añadir más valor a la práctica deportiva?, cómo hacer posible que las personas que no practican de forma regular escojan entre sus preferencias la practica deportiva. 

Por este motivo para añadir más valor se propone el desarrollo de una campaña constante de promoción de la práctica deportiva mediante dos estrategias:


Healthy city, la ciudad como promotora de estilos de vida saludable mediante la gamificación. Plataforma web destinada a proponer retos deportivos a sus ciudadanos mediante una estrategia de gamificación.

Q del deporte municipal. la marca de la ciudad como sello de calidad para el sistema deportivo municipal.




viernes, 11 de diciembre de 2015

MATARÓ + TECNOCAMPUS + CLUBES + DEPORTE = CONVENIO DE COLABORACIÓN

Creación de una nueva propuesta de valor en el sistema deportivo local:

ALIANZA ENTRE: CIUDAD + UNIVERSIDAD + CLUBES

Con este principio se ha firmado  el convenio de colaboración entre el "Ajuntament de Mataró", el "Tecnocampus de Mataró" y la "Associació de Clubs Junts per l'Esport de Mataró", asociación formada por los clubes:

1. Centre Natació Mataró.
2. Centre Atlètic Laietània.
3. Club Esportiu Iluro Hoquei Club.
4. President del Club Joventut Handbol Mataró
5. Club Esportiu Futsal Mataró.
6. Club Hoquei Mataró.




Concretamente este convenio permite desarrollar una serie de acuerdos:

1. Acuerdo de patrocinio entre la Asociación y el Tecnocampus.
2. Acuerdo para el desarrollo del servicio de deportes del Tecnocampus, concretamente creando el abono deportivo Tecnocampus, donde los universitarios acceden por una abono anual a más de 30.000 m2 de espacio deportivo, así como diferentes servicios deportivos.




3. Becas universitarias para deportistas de alto nivel de los clubes que forman la Asociación.
4. Practicums, los diferentes estudiantes podrán realizar practicums en los diferentes clubes así como en sus empresas patrocinadoras.

Este convenio se convierte en un primer paso para construir un nuevo activo que permite crear nuevas vías de financiación y colaboración entre los clubes, la ciudad y los agentes que los forman.

Portado del periódico EL PUNT AVUI+:



Este proyecto es uno de los resultados de la Oficina de Servicios a los Clubes del "Ajuntament de Mataró", proyecto realizado por Atlas Sport Consulting.

domingo, 6 de diciembre de 2015

HEALTHY CITY: LA CIUDAD COMO PROMOTORA DE ESTILOS DE VIDA SALUDABLES MEDIANTE LA GAMIFICACIÓN

En diferentes post se han desarrollado contenidos vinculados con la gamificación. En este caso Atlas Sport Consulting estamos trabajando para la creación e implantación de un nuevo proyecto: 

HEALTHY CITY

Creación de una campaña constante de promoción de los hábitos de vida saludable mediante una web online destinada a proponer retos deportivos a los ciudadanos mediante una estrategia de gamificación.


Concepto de gamificación adaptado a deporte



Ejemplo de reto: 





Esta plataforma es un activo para:

  1. Implantar estrategias de captación y fidelización de clientes para las instalaciones deportivas públicas, 
  2. Promocionar diferentes productos deportivos del municipio o de las entidades del municipio, centros, eventos, escuelas deportivas...
  3. Poner al alcance el conocimiento que disponen los agentes del municipio sobre el sistema deportivo, puede actuar como plataforma de gestión del conocimiento.
  4. Gestionar la mayor instalación del municipio, es decir la propia Ciudad, sus calles plazas. Ofrecer servicios mediante la propuesta de itinerarios.
  5. Gestionar de forma diferente el patrocinio de ciudad, ya que ofrece un nuevo activo a los patrocinador que pueden ofrecer sus productos mediante la plataforma así como generar retos y premios.


Este proyecto es claramente un proyecto transversal que afecta a diferentes áreas del propia Adminstración Pública que la lidere:

1. Deportes, que debe liderar el proyecto, para promocionar la actividad física y el deporte entre sus ciudadanos así como puede convertirse en un instrumento de captación y fidelización de abonados de las instalaciones deportivas del municipio. http://ogarciatacticsports.blogspot.com.es/2014/05/la-gamificacion-como-sistema-de.html
2. Educación ya que consiste en educar a la población mediante retos y otros contenidos sobre los hábitos de vida saludables.
3. Sanidad, ya que se puede vincular los programas de reducción del tabaquismo, alcohol, alimentación, prescripción de la actividad mediante los centros médicos, que disponga el municipio.
4. Medio ambiente, ya que se promueve, por ejemplo el uso de itinerarios saludables en lugar del vehículo privado.
5. Promoción económica, mediante la estrategia de gamificación, premios y regalos para realizar actividad física, se pone a disposición del comercio del municipio de una plataforma de promoción de sus productos ver premios.
6. Turismo, una que permite una promoción turística de los productos deportivos con orientación turística del municipio o territorio.


CASOS DE ÉXITO: 

1. Esportianitza't, municipio de Tiana, Barcelona 


clickar sobre la imagen para acceder a la web



2. "Reptes dels Poliesportius Municipals" de L'Hospitalet del Llobregat


clickar sobre la imagen para acceder a la web







lunes, 12 de octubre de 2015

RETO 7 DE LAS FEDERACIONES DEPORTIVAS: DE LA DEPENDENCIA AL LIDERAZGO

Liderar los retos de las Federaciones Deportivas implica definir la estrategia que debe guiar a todos los actores y agentes vinculados con  la Federación y el deporte a que representan.

El resultado que se quiere conseguir es lograr la sostenibilidad, económica, deportiva y social de la Federación.

Para conseguir esta sostenibilidad se proponen dos grandes líneas estratégicas:

A. Nuevo modelo de relación con las AAPP:

Se propone establecer un contrato entre la AAPP  y las Federaciones con los siguientes elementos:
1.JUSTIFICACIÓN SOCIAL DE LA FEDERACIÓN: La subvención debe producirse porqué la Federación tiene valor social, esto es porqué desarrolla programas orientados a:
1.Educación: garantizar el aprendizaje deportivo en base a criterios de gestión de la calidad. Desarrollar programas orientados a mejorar la calidad del aprendizaje deportivo.
2.Salud, desarrollar programas orientados a promocionar estilos de vida saludables y activos.
3.Generación de riqueza: programas deportivos orientados a crear nuevos lugares de trabajo, sobretodo para jóvenes.

Se propone que le 50% de la subvención, como mínimo, este directamente vinculada a la realización de estos tipos de programas, es decir mediante un contrato programa
La implantación de estos criterios  implica una mayor diversificación de la oferta de actividades para atender a un mayor diversificación de practicantes, y de necesidades, así como garantizar la calidad en la prestación de sus servicios.

Parte de estos recursos ha de ir destinado a crear nuevos productos, vinculados al deporte free, salut, formación on-line. Todos estos productos deben  tener como mínimo uno de estas tres características:
§Recurrentes: se generan ingresos de forma constante realizando una sola acción comercial.
§Pasivos, no es necesario producir el servicio, producto deportivo cada vez que se produce una venta.
§Masivos: con canales de venta que permitan atender de forma masiva a los clientes.

Este nuevo modelo de relación ha de permitir implantar el nuevo modelo de gestión basado en la automatización de procesos y obligatoria implantación de tecnología en el modelo de gestión de la Federación.

B. COMPARTIR RECURSOS. Utilizar la Fundación o crear una Unión de Federaciones para que la gestión de parte de sus procesos se realice por un personal, tecnología,..., compartido/a.

El modelo de gestión actual de las Federaciones se muestra en el siguiente mapa de procesos.


Esta imagen muestra los principales procesos que realizan  las Federaciones para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Estos procesos se segmentan en tres tipos :
Procesos clave: aquellos procesos que atienden las necesidades directas de los clientes (federados, clubes, patrocinadores, media,...), como son: gestión de la competición, gestión de la formación, gestión del patrocinio, gestión de las subvenciones, gestión del alto rendimiento, a su vez estos procesos se complementan con los de la gestión de la comunicación, gestión institucional, y de la obtención de datos.
Procesos estratégicos: aquellos procesos que aportan normas, directrices, en el caso de las Federaciones son: gestión de la evaluación, gestión del mercado, gestión del presupuesto, validación asamblea, dirección y mando.
Procesos de soporte, aquellos que aportan recursos, como compras de bienes y servicios, gestión de los recursos humanos, gestión de la gestión económica, gestión de la comunicación interna.


De estos procesos se pueden compartir los siguientes:





Estos dos líneas estratégicas se desarrollan en el instrumento de gestión mapa estratégico:

Este instrumento permite concretar los diferentes proyectos necesarios para superar cada uno de los retos propuestos.

De estos proyectos se destacan:




FORMACIÓN E-LEARNING: Los proyectos vinculados a la gestión del conocimiento con herramientas on-line.


SELLO DE CALIDAD: Creación de un sello de calidad que garantice el modelo óptimo de gestión de las federaciones así como garantice la calidad en sus productos-servicios y el modelo óptimo de gestión de club perteneciente a esta fedración.















Dar más valor a la licencia: creación de productos deportivos free- este proyecto se relaciona con el concepto de prosumer

Un ejemplo de este tipología de proyecto es el programa de la Fed. Cat. de Tennis de Mesa: PIMPOM PERTOTHOM


viernes, 24 de julio de 2015

RETOS DE CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS PÚBLICAS


En los proyectos de cambio de gestión que Atlas Sport Consulting ha realizado, en diferentes Departamentos de Deportes aparecen elementos comunes:


1. ¿Cómo aumentar la capacidad de producción del servicio de Deportes con el mismo presupuesto?

2. ¿Qué estructura organizativa permite compaginar las diferentes necesidades de, practicantes free, gestores de instalaciones, federados, clubes, gestores de eventos, escolares, abonados?

3. ¿Cómo hacer compatible la lógica pública con una necesaria orientación comercial para aumentar los ingresos?

4. ¿Cómo hacer frente al eterno reto de la necesidad de formación de diferentes, clubes, entidades, directivos? 

5. ¿Cómo evitar que la instalación deportiva en concesión entre en pérdidas?

6. ¿Cómo garantizar la calidad en la prestación de los servicios deportivos por todos los agentes?

Las estrategias clásicas hace tiempo que no funcionan. 

No es posible aumentar la estructura del servicio de deportes, ni las subvenciones, no  sólo aparecen demandas de  los practicantes tradicionales(clubes) sinó que éstas se diversifican, el modelo concesional implantado es posible que no ayude a la viabilidad económica de la instalación, las estrategias clásicas de formación presencial son insuficientes,...

Igualmente con la estructura actual no es posible hacer frente a la implantación de nuevos proyectos: Q del deporte municipal, Club sport free, Clúster Esportiu, Modelo PFI, Patrocinio de Ciudad,... (fueron propuestos en el post SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA DEPORTIVO MUNICIPAL)que permitan mantener o aumentar la sostenibilidad del sistema deportivo.
Ante estas preguntas y proyectos hemos desarrollado diferentes soluciones que se plantean en diferentes retos:

1. RETO 1. ORGANIZACIÓN FOCALIZADA EN LAS PERSONAS. La estructura más común de los servicios de deportes se basa en una organización por productos o similar. Áreas de Instalaciones, programas deportivos, eventos, convenios  y concesiones,.... Se propone pasar de una organización centrada prioritariamente en productos a una organización centrada prioritariamente en toda la tipología de clientes:

PRACTICANTES:


  1. Federados.
  2. Practicante free.
  3. Abonados.
  4. Escolares.
  5. Trabajadores de empresas.
  6. Practicantes especiales.
  7. No practicantes.


ORGANIZACIONES


  1. CLUBES
  2. ESCUELAS
  3. GESTORES DE INSTALACIONES
  4. PATROCINADORES
  5. GESTORES DE EVENTOS DEPORTIVOS

La estructura organizativa se define por áreas y responsables que se centran en los clientes y sus organizaciones: Responsable de los escolares y escuelas, responsable de practicantes free y gestores de eventos, de los abonados y gestores de instalaciones...

2. RETO 2. LA GESTIÓN DE LA BASE DE DATOS. 

Este modelo organizativo obliga a poder interactuar con los diferentes clientes donde  el uso de base de datos es clave. 

3. RETO 3. PASAR A DE LA COMUNICACIÓN A LA INTERACCIÓN LA GESTIÓN DE LAS TIC-TAC. Interactuar significa  entender a los clientes como prosumers con capacidad para:


  • Preescribir
  • Generar conocimiento
  • Participar activamente el procesos de gestión de la oferta

4. RETO 4. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA RADIAL. Al ubicar a las personas (practicantes, organizaciones clientes) en el centro, obliga a que para cada cliente existe un experto referente con autonomía para resolver sus necesidades dentro del marco "legal" pactado.

Al marco legal pactado nos referimos a los acuerdos y compromisos que se adquieren con los clientes, concretamente los instrumentos de gestión que dispone el sistema:

1. Reglamento de uso de instalaciones deportivas
2. Reglamento de subvenciones
3. Modelo de convenios
4. Modelo de concesiones

5. LA MARCA DE LA CIUDAD COMO SELLO DE CALIDAD PARA EL SISTEMA DEPORTIVO MUNICIPAL. 
Se propone que cada ciudad cree una sello propio que garantice la calidad de la oferta deportiva de su municipio generada por sus agentes, así como la implantación de los principios de gestión de la calidad en los modelos de gestión de los mismos agentes.

El sello de calidad ha de definir el modelo ideal de agente así cómo el modelo ideal de sistema deportivo, mediante la definición de sus principios y requisitos.

Estos principios y requisitos han de definir el contenido de los instrumentos de gestión de los gestores públicos del sistema.

6. RETO 6 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La mayoría de Servicios de deporte han entendido la necesidad de formar a sus agentes, pero la formación presencial tiene sus limites, la formación presencial "ha muerto". Se propone la creación de creación de plataforma de E-LEARNING, como instrumento no sólo para formar de forma constante sinó para que todos los agentes puedan compartir y mostrar su conocimiento sobre su deporte.

7. RETO 7 GESTIÓN DE LOS INGRESOS MEDIANTE EL PATROCINIO DE CIUDAD. Recursos privados para financiar políticas públicas mediante el uso de los activos deportivos de la Ciudad, gestionados mediante una concesión por una empresa experta en patrocinio.

8. GESTIÓN DE UN NUEVO MAPA DE PROCESOS

La implantación de todos estos retos obliga al desarrollo de un nuevo mapa de procesos pasar de un mapa de procesos centrado en producir servicios a mapa de procesos centrado en servir a personas.


MAPA DE PROCESOS CENTRADOS EN PRODUCIR SERVICIOS

MAPA DE PROCESOS CENTRADO EN SERVIR A PERSONAS


Los principales cambios se producen en:

1. Oficinas de Servicios. Generación de Oficinas de Servicios para las diferentes tipología de clientes e implantar proyectos, como por ejemplo 

1.1 Oficina de Servicios a Entidades con el objetivo de implantar el sello de calidad del Municipio.
1.2 Oficina de servicios a patrocinadores de ciudad. Para captar patrocinio e implantar los servicios
1.3 Oficina de servicios a los deportistas free. Generación de retos de ciudad y servicios a los deportistas que utilizan el espacio urbanizado como lugar de práctica

2. Benchmark. Utilización de la tecnología para crear observatorios constantes del sistema deportivo y generar un sistema de evaluación del mercado basado en el benchmark.

3. Interacción. Generación de contenidos y participación en la difusión-comunicación de lo mismos de todos los agentes del sistema deportivo utilizando las plataformas públicas.

4. Campañas constantes de:

4.1 Promoción de la actividad física mediante plataformas de gamificación:




4.2 Generación de campañas de captación y fidelización de los servicios deportivos tanto públicos como privados,  ver el post sobre fidelización, de forma constante.


5. Gran plataforma de gestión. Generación y promoción de herramientas de gestión on-line para los agentes del sistema deportivo

6. Esport e-learning. Generación de una plataforma de formación on-line para todos los agentes del sistema uso del marketing del conocimiento como activo de promoción. ver el post sobre gestión del conocimiento 

7. Deporte-empresa. Dar soporte a las empresas para generar programas de fomento de la actividad física entre sus trabajadores y ofrecer servicios vinculados

viernes, 5 de junio de 2015

RETO 6 DE LAS FEDERACIONES DEPORTIVAS: De la gestión basada en la opinión y emoción, a la gestión de los indicadores clave

Un elemento clave en la gestión de cualquier organización es el proceso de toma de decisiones. 
Hay diferentes elementos que se deben gestionar para una correcta toma de decisiones:

1. ¿Sobre que es crítico que la Federación tome decisiones?
2. ¿Cuál es el proceso más ágil para la toma de decisiones? ¿Qué tareas se deben hacer?
3. Quien interviene en esta toma de decisiones ?
4. ¿Qué datos se considera clave para objetivar la toma de decisiones? ¿Qué instrumento se utiliza ?
5. ¿Cada cuando hay que medir, para obtener el valor del indicador clave?

1. ¿Sobre que es crítico que la Federación debe decidir?
Los procesos críticos sobre los que la Federación tiene que tomar decisiones son los descritos en el mapa de procesos:




¿A qué clientes se dirigen de forma prioritaria? 
¿A qué clientes prestan servicio ? 
¿Qué tipología de servicios prestan? 
¿Deporte competición ? 
¿Qué acciones comerciales realizan ?
¿Cuál es su producto de patrocinio ? 
¿Cómo seleccionan los deportistas? 
¿Cuál es su proceso de tecnificación y gestión del talento ?
¿Qué acciones de formación, gestión del conocimiento realizan ? 
¿Qué estructura organizativa es necesaria y cómo se seleccionan las personas que forman parte de la Federación?

¿Cuál es el proceso más ágil para la toma de decisiones? Qué tareas se deben hacer?

Las tareas más comunes para la toma de decisiones son las que están vinculadas al proceso de evaluación de los diferentes procesos críticos descritos en el anterior punto :

1. Reuniones de comunicación interna, reuniones de Junta Directiva, Junta Ejecutiva, ...
2. Reuniones de formales o informales de trabajadores de la Federación a diferentes niveles y cargos.
Previamente a las tareas reuniones son necesarias la creación de informes, memorias, .. sobre la actividad de la Federación.
3. ¿Qué personas intervienen?
Uno de los elementos críticos en el proceso de la toma de decisiones es que las personas que tienen esta responsabilidad estén capacitadas con suficiente conocimiento para poder decidir, lo que conlleva a la siguiente pregunta.
4. ¿Qué datos se considera clave para la toma de decisiones?

Es necesario que cada Federación decida qué valores son los que permitirá tomar decisiones, por lo que hay que identificar un conjunto de indicadores vinculados a diferentes ámbitos: 

  • Productos deportivos: competiciones, actividades, .. 
  • Productos de patrocinio. 
  • Clientes: federados, clubes, patrocinadores, media, administración pública, deportistas no federados, ..
  • Formación, cursos de formación, conocimiento generado. 
  • Mecanismos de comunicación. 
  • Toda esta actividad genera costes e ingresos. Que son el resultado de la actividad de la Federación.

De cada ámbito de medida se definen una serie de indicadores.

5. Cada cuando hay que medir, para obtener el valor del indicador clave ?? La necesidad en el tiempo de la toma de decisiones determinará la frecuencia de medición de cada indicador.? En el caso de las federaciones la pregunta crítica es:

  • ¿Cuántos ingresos propios son necesarios para la sostenibilidad de la Federación?
  • ¿Qué clientes los deben aportar?
  • ¿Con qué productos-servicios?
  • ¿Qué procesos sean de implantar?
  • ¿Qué profesionales son necesarios?
  • ¿Quién toma las decisiones?
Se muestran estos dos vídeos sobre como tomar decisiones y resolver problemas sobre todo se recomienda el de la película moneyball, un caso real de baseball