RETOS DE CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS PÚBLICAS


En los proyectos de cambio de gestión que Atlas Sport Consulting ha realizado, en diferentes Departamentos de Deportes aparecen elementos comunes:


1. ¿Cómo aumentar la capacidad de producción del servicio de Deportes con el mismo presupuesto?

2. ¿Qué estructura organizativa permite compaginar las diferentes necesidades de, practicantes free, gestores de instalaciones, federados, clubes, gestores de eventos, escolares, abonados?

3. ¿Cómo hacer compatible la lógica pública con una necesaria orientación comercial para aumentar los ingresos?

4. ¿Cómo hacer frente al eterno reto de la necesidad de formación de diferentes, clubes, entidades, directivos? 

5. ¿Cómo evitar que la instalación deportiva en concesión entre en pérdidas?

6. ¿Cómo garantizar la calidad en la prestación de los servicios deportivos por todos los agentes?

Las estrategias clásicas hace tiempo que no funcionan. 

No es posible aumentar la estructura del servicio de deportes, ni las subvenciones, no  sólo aparecen demandas de  los practicantes tradicionales(clubes) sinó que éstas se diversifican, el modelo concesional implantado es posible que no ayude a la viabilidad económica de la instalación, las estrategias clásicas de formación presencial son insuficientes,...

Igualmente con la estructura actual no es posible hacer frente a la implantación de nuevos proyectos: Q del deporte municipal, Club sport free, Clúster Esportiu, Modelo PFI, Patrocinio de Ciudad,... (fueron propuestos en el post SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA DEPORTIVO MUNICIPAL)que permitan mantener o aumentar la sostenibilidad del sistema deportivo.
Ante estas preguntas y proyectos hemos desarrollado diferentes soluciones que se plantean en diferentes retos:

1. RETO 1. ORGANIZACIÓN FOCALIZADA EN LAS PERSONAS. La estructura más común de los servicios de deportes se basa en una organización por productos o similar. Áreas de Instalaciones, programas deportivos, eventos, convenios  y concesiones,.... Se propone pasar de una organización centrada prioritariamente en productos a una organización centrada prioritariamente en toda la tipología de clientes:

PRACTICANTES:


  1. Federados.
  2. Practicante free.
  3. Abonados.
  4. Escolares.
  5. Trabajadores de empresas.
  6. Practicantes especiales.
  7. No practicantes.


ORGANIZACIONES


  1. CLUBES
  2. ESCUELAS
  3. GESTORES DE INSTALACIONES
  4. PATROCINADORES
  5. GESTORES DE EVENTOS DEPORTIVOS

La estructura organizativa se define por áreas y responsables que se centran en los clientes y sus organizaciones: Responsable de los escolares y escuelas, responsable de practicantes free y gestores de eventos, de los abonados y gestores de instalaciones...

2. RETO 2. LA GESTIÓN DE LA BASE DE DATOS. 

Este modelo organizativo obliga a poder interactuar con los diferentes clientes donde  el uso de base de datos es clave. 

3. RETO 3. PASAR A DE LA COMUNICACIÓN A LA INTERACCIÓN LA GESTIÓN DE LAS TIC-TAC. Interactuar significa  entender a los clientes como prosumers con capacidad para:


  • Preescribir
  • Generar conocimiento
  • Participar activamente el procesos de gestión de la oferta

4. RETO 4. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA RADIAL. Al ubicar a las personas (practicantes, organizaciones clientes) en el centro, obliga a que para cada cliente existe un experto referente con autonomía para resolver sus necesidades dentro del marco "legal" pactado.

Al marco legal pactado nos referimos a los acuerdos y compromisos que se adquieren con los clientes, concretamente los instrumentos de gestión que dispone el sistema:

1. Reglamento de uso de instalaciones deportivas
2. Reglamento de subvenciones
3. Modelo de convenios
4. Modelo de concesiones

5. LA MARCA DE LA CIUDAD COMO SELLO DE CALIDAD PARA EL SISTEMA DEPORTIVO MUNICIPAL. 
Se propone que cada ciudad cree una sello propio que garantice la calidad de la oferta deportiva de su municipio generada por sus agentes, así como la implantación de los principios de gestión de la calidad en los modelos de gestión de los mismos agentes.

El sello de calidad ha de definir el modelo ideal de agente así cómo el modelo ideal de sistema deportivo, mediante la definición de sus principios y requisitos.

Estos principios y requisitos han de definir el contenido de los instrumentos de gestión de los gestores públicos del sistema.

6. RETO 6 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La mayoría de Servicios de deporte han entendido la necesidad de formar a sus agentes, pero la formación presencial tiene sus limites, la formación presencial "ha muerto". Se propone la creación de creación de plataforma de E-LEARNING, como instrumento no sólo para formar de forma constante sinó para que todos los agentes puedan compartir y mostrar su conocimiento sobre su deporte.

7. RETO 7 GESTIÓN DE LOS INGRESOS MEDIANTE EL PATROCINIO DE CIUDAD. Recursos privados para financiar políticas públicas mediante el uso de los activos deportivos de la Ciudad, gestionados mediante una concesión por una empresa experta en patrocinio.

8. GESTIÓN DE UN NUEVO MAPA DE PROCESOS

La implantación de todos estos retos obliga al desarrollo de un nuevo mapa de procesos pasar de un mapa de procesos centrado en producir servicios a mapa de procesos centrado en servir a personas.


MAPA DE PROCESOS CENTRADOS EN PRODUCIR SERVICIOS

MAPA DE PROCESOS CENTRADO EN SERVIR A PERSONAS


Los principales cambios se producen en:

1. Oficinas de Servicios. Generación de Oficinas de Servicios para las diferentes tipología de clientes e implantar proyectos, como por ejemplo 

1.1 Oficina de Servicios a Entidades con el objetivo de implantar el sello de calidad del Municipio.
1.2 Oficina de servicios a patrocinadores de ciudad. Para captar patrocinio e implantar los servicios
1.3 Oficina de servicios a los deportistas free. Generación de retos de ciudad y servicios a los deportistas que utilizan el espacio urbanizado como lugar de práctica

2. Benchmark. Utilización de la tecnología para crear observatorios constantes del sistema deportivo y generar un sistema de evaluación del mercado basado en el benchmark.

3. Interacción. Generación de contenidos y participación en la difusión-comunicación de lo mismos de todos los agentes del sistema deportivo utilizando las plataformas públicas.

4. Campañas constantes de:

4.1 Promoción de la actividad física mediante plataformas de gamificación:




4.2 Generación de campañas de captación y fidelización de los servicios deportivos tanto públicos como privados,  ver el post sobre fidelización, de forma constante.


5. Gran plataforma de gestión. Generación y promoción de herramientas de gestión on-line para los agentes del sistema deportivo

6. Esport e-learning. Generación de una plataforma de formación on-line para todos los agentes del sistema uso del marketing del conocimiento como activo de promoción. ver el post sobre gestión del conocimiento 

7. Deporte-empresa. Dar soporte a las empresas para generar programas de fomento de la actividad física entre sus trabajadores y ofrecer servicios vinculados

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